迪桑特2025年营收破百亿，是可量化的商业成功；丁少翔接管MAIA ACTIVE，是无声的管理信号。这两件事或是安踏集团将第二代“精耕派”主理人——丁少翔与丁思榕，从成功的品牌操盘手（掌门人），推向集团战略协同与未来布局的核心舞台的信号。
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安踏独有的“二代”养成体系
安踏对“二代”的培养，并非简单的职位交接，而是构建了一套以“实战、授权、体系”为核心的“精耕派”养成体系，这与集团多品牌战略的成功密不可分。
从一线淬炼的商业直觉：丁少翔和丁思榕的起点都远离集团总部。丁少翔从初中起就在安踏门店、工厂、仓库轮岗；丁思榕回国后则从安踏旗舰店的基层岗位做起。这种深入一线的经历，让他们对供应链、零售和消费者建立了肌肉记忆般的理解。
授予独立操盘的“主理人”权责：集团授予他们高度的经营自主权。丁少翔自2017年起执掌迪桑特中国，丁思榕则在同年负责可隆在中国市场的销售。他们如同创业公司的CEO，在集团划定的“专业高端”或“轻户外生活方式”赛道上独立决策。
强大的集团中后台赋能系统：他们的成功离不开安踏成熟的“多品牌管理服务支持”系统，涵盖战略、供应链、数字化、零售管理等全产业链支持。例如，FILA成功验证的直营DTC模式，为后续品牌的高端化转型铺平了道路。
丁少翔的“激进”与丁思榕的“精致”
同属“精耕派”，丁少翔与丁思榕的风格却一“激”一“精”，展现了安踏战略下的两种成功范式。
丁少翔：以“专业”破局，从10亿到百亿的激进精耕
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丁少翔以“功能主义”为信仰，带领迪桑特走了一条“专业硬核”的道路。
产品上，坚守滑雪、高尔夫、铁人三项等高端专业运动的科技内核，再将技术降维应用于日常服饰。
渠道上，展现出“激进”的扩张性。他曾亲自带队，在一天内跑遍三个城市，只为在顶级商场求得一席之位。正是这种魄力，让迪桑特从2017年的64家店，扩展到如今的数百家。
策略上，营销极度克制，重社群、重运动员代言，建立了坚固的专业护城河。
丁思榕：以“生活方式”塑型，打造“轻户外”的精致精耕
与堂弟的硬核路线不同，丁思榕为可隆选择了一条更都市化、更具审美吸引力的“轻户外”赛道。
精准定位：避开与始祖鸟、迪桑特的专业竞争，将目标客群锁定在追求户外生活方式的泛人群，尤其是更年轻、更多元的消费者。
审美驱动：他主导开设的“KOLON KRAFT”、“KOLON 1973”等概念店，将门店打造成雨林、露营等美学空间，用设计感与场景体验赢得消费者。
稳健增长：与迪桑特的激进拓店相比，可隆在渠道上更为“保守”和聚焦，门店数量长期稳定在160家左右，但通过提升店效和产品溢价实现高速增长，2024年前三季度收入增幅高达50%，成为集团增速最快的品牌。
从品牌主理人到集团战略棋手
丁少翔接管MAIA ACTIVE，标志着他个人角色和安踏二代战略价值的双重跃升。这不再仅仅是管理一个成功品牌，而是开启了“精耕派”经验的跨品牌协同。
从单点突破到矩阵协同：丁少翔需要在MAIA ACTIVE身上，复刻其“功能优先、兼顾时尚”的产品哲学。更重要的是，他或将整合迪桑特在高端客群运营、社群构建上的经验，与可隆在美学和生活方式叙事上的长板，形成集团在女性高端运动市场的合力。
应对更复杂的挑战：MAIA ACTIVE面临的是比户外赛道更贴身肉搏的瑜伽市场，直接对标lululemon。丁少翔既要解决MAIA品牌重塑中的争议，又要在激烈的价格与门店竞争中破局。这考验的是他超越单一品牌管理的综合战略能力。
“双百亿”驱动集团的未来：迪桑特已破百亿，可隆正被集团明确为“第三个百亿品牌”的候选。这意味着，安踏未来增长的核心引擎，将高度依赖这两位二代主理人的持续输出。他们从“将才”成长为驱动集团新增长曲线的“帅才”。
